「何ができるか」より「何をするのが好きか」――強みを動詞で捉え、最高の配置を実現する
HRパーソンの皆さん、こんにちは。毎週、水曜日と土曜日は「人事のラボ」版を投稿しています。
前回の記事では、成果を出す土台としての「心理的安全性」について深掘りしました。しかし、土台があるだけでは不十分です。その土台の上に、いかにして「個々の強み」という柱を立て、組織としての成果という屋根を構築していくか。これがマネジメントの真髄です。ドラッカーは「強みの上に築け」と口を酸っぱくして説きました。しかし、現場のリーダーの多くは「部下の強みがどこにあるのか、本人すら分かっていない」という壁にぶつかります。そこで今回は、キャリア形成支援での学生向け指導でも絶大な効果を上げている「動詞から強みを探るT・C・Lメソッド」を、組織開発の現場に転用する方法をお伝えします。名詞ではなく動詞で自分たちを定義したとき、チームの連携は劇的に変わり始めます。
1章：なぜ「名詞」の自己紹介では、チームの連携は深まらないのか
多くの職場で行われる自己紹介やスキルマップは、「営業が得意です」「プログラミングができます」「◯◯の資格を持っています」といった「名詞」や「役割」に終始しがちです。しかし、これだけではその人の「行動のエネルギー源」は見えてきません。1章では、なぜ名詞の理解が不十分なのか、そしてドラッカーが求めた「貢献」を引き出すための真の強み理解について解説します。
1. 役割（名詞）に縛られることで生じる「スキルのミスマッチ」
「営業職だからコミュニケーションが得意なはずだ」という思い込みは危険です。ある人は「顧客と信頼関係を築く（C）」ことが好きで営業をしているかもしれませんが、別の人は「競合に勝つ戦略を練る（T）」ことが好きで結果を出しているかもしれません。名詞というラベルだけで人を判断すると、その人が最もエネルギーを発揮できる瞬間を見逃してしまいます。組織開発において重要なのは、その人が「どのような行動（動詞）をしているときに、最も高いパフォーマンスを出すか」という、個人の内側にあるダイナミズムを特定することです。
2. ドラッカーが説く「自らの強みを知る」ことの難しさ
ピーター・ドラッカーは「ほとんどの人が、自分の強みを知っていると思っているが、大抵は間違っている。知っているのはせいぜい弱みである」と述べています。これはビジネスパーソンも学生も同様です。強みとは、本人にとっては「息を吸うように自然にできてしまうこと」であるため、価値を感じにくいのです。だからこそ、チームという他者の視点が入る環境で、客観的な事実（過去の行動）に基づいて強みを再定義するプロセスが必要になります。自分では当たり前だと思っている「動詞」が、チームにとっては稀有な才能であることに気づく瞬間、組織の熱量は一気に高まります。
3. 心理学における「内的動機づけ」と「動詞」の密接な関係
人が持続的に高いパフォーマンスを発揮するのは、報酬や罰といった外的要因ではなく、その行動自体に喜びを感じる「内的動機」に基づいているときです。「考えること自体が楽しい」「人と繋がること自体が喜びだ」。こうした感情は必ず「動詞」に紐付いています。心理学のフロー理論でも、没頭状態に入るためには自分の能力と課題のバランスが取れていることが条件とされますが、その入り口は常に「好きな行動」の継続にあります。名詞という結果ではなく、動詞というプロセスに焦点を当てることで、メンバーの「やる気のスイッチ」のありかを正確に把握できるようになります。
4. 地方中小企業こそ「多機能工」より「強みの尖った個」を
人手不足が深刻な地方の中小企業では、一人が何役もこなす「多機能工」が求められがちです。もちろんそれは重要ですが、すべてを「平均点」にしようとすると、誰の強みも活きない組織になってしまいます。ドラッカーは「弱みを意味のないものにする」と言いました。これは、全員が何でもできることを目指すのではなく、ある人の「苦手な動詞（例：数字を管理する）」を、それが「好きな動詞（例：緻密に計算する）」である別の人がカバーする体制を作ることです。動詞による強みの可視化は、こうした「補完し合うチーム」を作るための設計図となります。
5. 共通言語としての「動詞」がチームの心理的距離を縮める
「あの人は仕事が遅い」といったネガティブな評価も、動詞の視点で見ると「あの人は徹底的に考える（T）ことを重視している」という特性の理解に変わります。共通のフレームワーク（T・C・L）を用いてお互いの特性を言語化することで、感情的な対立が「特性の違いによる相互補完のチャンス」へと昇華されます。キャリアコンサルタントとしての私の経験からも、自分と他人の「行動原理」の違いを正しく認識したチームは、不毛な摩擦が減り、建設的な議論の時間が驚くほど増える傾向にあります。
2章：T・C・L属性の基礎知識――3つの属性が織りなす組織のダイナミズム
本連載で活用するのは、好きな動詞を「Thinking（思考）」「Communication（対人）」「Leadership（統率）」の3つに分類する手法です。この章では、各属性がどのような特徴を持ち、組織内でどのような役割を果たすべきかを、人事・リーダーの視点で解説します。
1. T（Thinking）：戦略を練り、真理を追究する知性のエンジン
T属性の人は「考えること」「分析すること」「計画を立てること」を好みます。何事にも「なぜ？」という疑問を持ち、論理的な一貫性を求めます。ドラッカーが重視した「知識労働者」の典型であり、情報の断片からパターンを見出し、勝ち筋を見つけることに喜びを感じます。チームにT属性がいれば、場当たり的な判断を防ぎ、長期的な視点での戦略立案が可能になります。ただし、考えすぎて行動が遅れる「分析麻痺」に陥るリスクがあるため、他属性との連携が不可欠です。
2. C（Communication）：感情を繋ぎ、調和を生み出す共感の架け橋
C属性の人は「伝えること」「聴くこと」「教えること」「和ませること」にエネルギーを使います。心理学における「社会的感受性」が高く、チーム内の微妙な空気の変化を敏感に察知します。顧客との関係性構築や、メンバー間のメンタルケアにおいて無類の強みを発揮します。ドラッカーは「組織とは人間関係の集積である」と考えましたが、C属性はその集積を強固にする接着剤の役割を果たします。彼らがいないチームは殺伐とし、情報の流通が滞ってしまいます。
3. L（Leadership）：人を動かし、困難を突破する意志の源泉
L属性の人は「決めること」「管理すること」「責任を取ること」「競争に勝つこと」を好みます。不確実な状況でも旗を振り、メンバーを鼓舞して目標へと突き進むパワーを持っています。組織が危機に瀕したときや、新しいプロジェクトを立ち上げる際に、最も頼りになる存在です。ドラッカーの言う「成果への責任」を最も体現しやすい属性ですが、強すぎると周囲を威圧したり、独断専行に走ったりする危険性も孕んでいます。TやCの意見をいかに取り入れるかが、優れたリーダーシップの条件となります。
4. 「分散型（マルチ）」という希少な調整役の価値
中には、T・C・Lのどれにも偏らず、バランスよく分散している人もいます。一見「特徴がない」と思われがちですが、組織開発の視点では極めて貴重な「バランサー」です。異なる属性同士の橋渡し（通訳）をしたり、チーム全体の欠落している機能を一時的に補ったりすることができます。特定の属性に尖ったメンバーが多いチームにおいて、分散型のメンバーがいることで組織の「しなやかさ（レジリエンス）」は格段に向上します。彼らには「調整」や「全体管理」という、その器用さを活かせる場を与えるべきです。
5. 属性に「優劣」はない。あるのは「適合」だけである
ここで最も重要なのは、どの属性が優れているかという議論は無意味であるということです。ドラッカーが「組織の欠陥は、個人の欠陥ではなく、配置の欠陥である」と述べたように、大切なのは「その人の属性が、その職能（役割）に合っているか」です。営業部長がL属性である必要はないし、エンジニアがT属性だけで構成されている必要もありません。個々の属性を正しく認識し、お互いの凹凸をパズルのように組み合わせていく。この「適合」の最適化こそが、人事・管理職の最もクリエイティブな仕事なのです。
3章：チームの「弱点」を「強み」に変える、逆転のマネジメント
「うちのチームには、リーダーシップがある奴がいない」「分析できる奴がいない」といった嘆きをよく耳にします。しかし、それは属性の欠落ではなく、今ある属性の「使い方」を間違えているだけかもしれません。3章では、心理学的な視点を交えつつ、チームの構成バランスをどう捉え、どう成果へ繋げるかの戦略について考えます。
1. 弱み克服に費やす時間は、組織にとって最大の「浪費」である
ドラッカーの最も強力なメッセージの一つは、「弱みを克服することにエネルギーを使ってはならない。それはあまりに生産性が低い」というものです。計算が嫌いなC属性に財務分析を無理やり教え込んでも、並みの成果しか出せず、本人のモチベーションは著しく低下します。それよりも、そのC属性の「人を巻き込む力」を2倍にする方が、組織の総出力は遥かに高まります。マネジメントの役割は、部下の弱点を見つけて修正することではなく、その弱点が「成果の邪魔にならない」ように仕組みや配置でカバーすることです。
2. チーム内の「コンフリクト（衝突）」を属性の相違と捉え直す
チーム内で意見が合わない時、それは人格の否定ではなく「属性のフィルターの違い」であることがほとんどです。T属性の「論理的な正論」に、C属性が「感情的な反発」を覚え、L属性が「スピード感のなさ」にイライラする。これを「性格が合わない」で済ませると組織は分断されます。しかし、「今はTの分析が必要な場面だ」「今はCの配慮で関係を修復すべきだ」と、属性を「ツール」として使い分けられるようになると、衝突は「多角的な検討」へと変わります。心理的安全性をベースにした、建設的なコンフリクトの活用です。
3. 地方企業における「全人格的理解」がもたらす安心感
都会の大企業に比べ、地方の中小企業は良くも悪くもプライベートとの境界が曖昧です。これをデメリットと捉えず、むしろ「その人の人生の物語」を丸ごと理解するチャンスと捉えましょう。あの時なぜあの行動（動詞）をしたのか。その背景にある動機を知ることは、キャリアコンサルティングの基本である「ナラティブ（物語）」の理解です。属性というフィルターを通して相手の物語を聴くことで、表面的なスキル以上の深い信頼関係が構築され、離職防止や帰属意識の向上に直結します。
4. 「成功体験の共有」からチームの勝ちパターンを見つける
過去の成功事例を「誰が・いつ・何をしたか」という時系列の事実だけでなく、「どのような動詞が連鎖して成功したか」という視点で分析してみましょう。「Tが顧客の課題を分析し、Cが担当者の懐に飛び込み、Lが決裁を促す決断を支援した」。このように、属性の連携パターンを言語化することで、チーム独自の「勝ち筋（勝利の方程式）」が見えてきます。これをマニュアル化するのではなく、「意識的な連携」としてチームに定着させることが、再現性のある成果を生み出すポイントです。
5. 管理職自身の属性を公開することの教育的効果
「上司は何を考えているか分からない」という部下の不安は、心理的安全性を著しく下げます。リーダー自らが「私は典型的なL属性で、つい結論を急いでしまう癖がある。だから、T属性の君たちの冷静な分析が必要なんだ」と自己開示しましょう。リーダーが自分の凹（弱み）を認め、部下の凸（強み）を必要としていることを公言する。この謙虚な姿勢こそが、部下の「貢献したい」という意欲を刺激し、ドラッカーが目指した「責任ある自由」を組織にもたらします。
4章：「動詞」の連鎖が組織の壁を打ち破る――属性を活かしたチームビルディング
属性を特定することはゴールではなく、スタートです。特定されたT・C・Lの各属性をどのように組み合わせ、日常の業務フローに組み込んでいくか。ドラッカーは「組織の構造は、成果に向けられたものでなければならない」と強調しました。第4章では、個人の属性を組織の力へと変換するための、具体的なマネジメント・タクティクス（戦術）を提案します。
1. 属性に基づいたプロジェクト・フォーメーションの最適化
新しいプロジェクトを立ち上げる際、単に「手が空いている人」をアサインしていませんか？ 成功率を上げるためには、T・C・Lのバランスを意識した布陣が必要です。コンセプト立案期にはT（思考）を厚くし、実行・拡大期にはL（統率）をリーダーに据え、顧客対応やチーム内の調整にはC（対人）を配置する。このように、フェーズに合わせて主役となる属性を入れ替える「属性ローテーション」を意識することで、チーム全体の出力は最大化されます。
2. 属性別「コミュニケーション・マニュアル」の作成
属性が異なれば、心地よいと感じるコミュニケーションの形式も異なります。T属性には「データと論理的根拠」を、C属性には「感情の共有と丁寧なプロセス説明」を、L属性には「結論から先に、短く」伝える。リーダーが相手の属性に合わせて「言語（コミュニケーション・スタイル）」を翻訳して伝えるだけで、指示の浸透度は劇的に変わります。心理学でいう「ラポール（信頼関係）」の構築は、相手の行動特性への適応から始まります。
3. 「強みの相互補完」を評価制度に組み込む
個人プレーを評価するのではなく、「自分の強みを使って、いかに他者の成果を助けたか」を評価の軸に加えましょう。例えば、T属性のメンバーが作った分析資料が、C属性の営業担当者の受注に貢献した場合、その「連携」自体を称賛する仕組みです。ドラッカーは「組織の健康は、人間関係の質によって決まる」と考えました。お互いの凹凸を埋め合う行動を評価することで、個人主義を脱却し、真のチームワークが定着します。
4. リモートワーク下での属性管理とフォローアップ
対面でのコミュニケーションが減る中で、属性による摩擦は見えにくくなっています。特にC属性のメンバーは、雑談や非言語情報の欠如により、孤独感や不安を感じやすい傾向があります。リーダーは、ICTツールを活用しつつ、属性に応じたケアを行う必要があります。T属性には明確なテキスト情報を、C属性にはビデオ通話での表情が見える対話を。物理的な距離があるからこそ、心理的な特性に合わせた「個別の関わり」が重要性を増しています。
5. 属性の「掛け合わせ」によるイノベーションの誘発
イノベーションは、異なる知性の衝突から生まれます。T属性の斬新なアイデアを、C属性が「市場や顧客に伝わる形」に咀嚼し、L属性が「リスクを承知で実行」する。この連鎖が起きたとき、地方の中小企業でも大企業に負けない創造的な仕事が可能になります。ドラッカーの言う「企業の目的は顧客の創造である」を達成するために、属性という異なる色を混ぜ合わせ、新しい価値を創出するプロセスを楽しみましょう。
5章：【ワーク】ポストイットで可視化する「チームの強みマップ」実践マニュアル
さあ、いよいよ実践です。土曜日の「人事のラボ」恒例、現場ですぐに試せるワークショップ案です。今回は、メンバー全員で「100の動詞」を書き出し、チームの属性分布を可視化するセッションをご紹介します。
1. 【ワーク準備】大量のポストイットと4枚の紙
用意するものはシンプルです。一人あたり50～100枚のポストイットと、A4の紙4枚（それぞれT、C、L、その他と記載）、そして太めのペンです。会議室に集まり、まずはリラックスした雰囲気を作ります。リーダーは「今日は仕事の評価ではなく、お互いの“好き”を知る時間です」と宣言してください。心理的安全性を確保した上でのスタートが、本質的な自己開示を引き出す鍵となります。
2. ステップ1：沈黙の「動詞書き出し」タイム（15分）
各自、これまでの人生（幼少期から現在まで）で、「やっていて楽しかったこと」「時間を忘れて没頭したこと」を「動詞」の形（～すること）でポストイットに書き出します。「サッカーで勝つ作戦を立てる」「友達の悩みを聞く」「プラモデルを組み立てる」。仕事に関係なくても構いません。名詞ではなく動詞で書くことで、その行動の背後にある「資質」が浮かび上がってきます。まずは50個を目指して、集中して書き出します。
3. ステップ2：T・C・Lへの分類と自己分析（15分）
書き出したポストイットを、以下の基準で4枚の紙に分類していきます。
- T（Thinking）：分析、戦略、企画、計算、研究など
- C（Communication）：相談、教育、接客、交渉、調整など
- L（Leadership）：決断、管理、指導、統率、開拓など
- その他：上記のどれにも当てはまらないもの
分類が終わったとき、最も枚数が多い紙がその人の「主要属性」である可能性が高いです。
4. ステップ3：チーム全員の属性を「壁一面」に可視化する（20分）
大きな壁やホワイトボードに、チーム全員の名前を書いた「属性分布図」を作成します。全員のポストイットを属性ごとに貼り出し、チーム全体でどの属性が厚く、どの属性が薄いのかを俯瞰します。「うちはT属性が多いから、分析は強いけど実行力が課題だね」といった、組織の傾向をメタ認知するプロセスです。これが、ドラッカーが重視した「組織としての自己認識」の第一歩です。
5. ステップ4：明日からの「役割分担」を再契約する
最後に、「自分の属性を活かして、チームにどう貢献するか」を一人ずつ発表します。「私はC属性なので、チームの空気が悪くなった時に調整役を買って出ます」「自分はT属性なので、難しい数値報告は引き受けます」といった具体的な宣言です。お互いの強みを認め合い、役割を再確認することで、ワークは終わります。このポジティブなエネルギーを、週明けの業務へと繋げていきます。
6章：まとめ
5月第2週、土曜日の記事はいかがでしたでしょうか。「強みは動詞の中にある」という視点は、部下育成やチームビルディングに悩むリーダーにとって、非常に具体的で力強い指針となります。
ドラッカーは「成果をあげることは、一つの習慣である」と述べました。強みを活かすこともまた、知識として知っているだけでは不十分で、日々のコミュニケーションの中で意識し続ける「習慣」にしなければなりません。今日のワークでメンバーが笑顔で貼り出したポストイットの一つひとつが、あなたのチームの未来を作る宝の山です。
キャリアコンサルタントとして多くの現場を見てきましたが、自分の強みを認められ、それが誰かの役に立っていると実感できているチームに、メンタルヘルスの不調や不当な離職は起きません。人が最も幸せを感じるのは、自らの強みを発揮して、価値を創造しているときです。
週明け、まずは自分自身の「好きな動詞」を一つ、メンバーに伝えてみることから始めてください。リーダーの自己開示が、チーム全体の才能を解き放つトリガーになります。あなたのチームが、個々の個性が響き合うオーケストラのような組織へと進化していくことを、私は心から信じています。
【HRパーソン向け】本質的な組織変革を学ぶあおもりHRラボのHRコミュニティ
組織と個人の成長を加速させる、戦略人事のための相互学習の場
私たち人事・HRパーソンは、常に変化する時代の中で、組織と個人の未来をデザインする重責を担っています。しかし、その答えは書籍やセミナーで得られる一過性のノウハウだけでは見つかりません。必要なのは、本質を見抜く視点と、多様な実践知を交換し合う場です。
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